-¿Qué balance hacen de la vendimia que acaba de pasar, con los cambios entre lo cosechado y lo estimado?
-Para nosotros también ha sido una cosecha excepcional en términos de volumen en fincas propias, y también excelente en calidad. Creo que este año se dio bien en ambos aspectos, acompañada por una sanidad notable. Después de dos vendimias complicadas, aunque la 2017 fue mejor que la anterior, es una muy buena noticia.
-Claro que subir desde el subsuelo siempre es positivo, pero, ¿qué significa dentro de la serie de añadas de Trivento?
-Ha sido la mejor después de 6 años. Trivento tiene presencia en todos los oasis productivos de Mendoza, y al hacer nuestra propia estimación de cosecha con diversidad geográfica nos aporta una buena foto. Nos ocurrió algo similar a lo del INV a nivel nacional: nuestro cálculo era superior al año pasado, pero la realidad lo superó.
-A partir de este auspicioso presente productivo, ¿cuál es la proyección comercial?
-Es un buen punto de partida para lo que viene. Cómo seguirá depende obviamente de la gestión propia a nivel comercial en los distintos mercados; estamos muy activos en nuestros mercados focos y afianzando alianzas. Como en Inglaterra, con Discovery Channel, para reforzar la línea Trivento Reserva, o Estados Unidos, donde desde ahora y por 3 años estaremos auspiciando a la Major League Soccer (MLS), acciones nuestras que estamos dinamizando mucho.
Por otro lado, obviamente hay un contexto macroeconómico que puede ayudar. Luego de las últimas jornadas, con la depreciación del peso sin duda la foto es mucho mejor que dos meses atrás. Habrá que ver cómo sigue en términos de competitividad el país; si en diciembre nos encontramos con un tipo de cambio entre $ 24 y $ 25 y acumulamos una inflación del orden del 1,5 o 2% la ventaja actual se perderá y volveremos al punto de partida. Creo que hoy es más promisorio, con la buena vendimia.
-En medio del agite financiero, Concha y Toro presentó al presidente Macri un plan de inversiones a 2 años. ¿Qué tan sustentable es con esta coyuntura?
-Lo digo pero es algo que se ha concretado. Desde 1996 hasta ahora Trivento invirtió en Argentina u$s 94,5 millones, y ahora sumamos otros 11, con lo cual a fines de 2019 estaremos superando los 100 millones de dólares. Siempre insistimos en que, aunque la coyuntura está siempre presente, en la vitivinicultura la mirada es a largo plazo; poner hoy un vino en la mesa de los consumidores es producto de una decisión tomada 5 o 10 años atrás. Una vez que se planta un viñedo estará allí mínimo 25 o 30 años. Si nos alejamos de esa perspectiva, en unos años no tendremos productos para vender ni seremos sustentables por no tomar las decisiones correctas, e invertir va en esa línea: asegurarse la provisión de uva en ciertas líneas que vienen funcionando muy bien, como es el Trivento Reserva para la bodega en los mercados foco y ahora en Brasil, México, Canadá y el norte de Europa. Así fue en los últimos veinte años; de haber sido por las crisis argentinas desde el 96, incluida la de 2001, Trivento no se hubiera consolidado a partir de 2004 en el Top 5 de bodegas exportadoras.
-Pero cuando el grupo decidió el plan había un dólar, que había cambiado al anunciarlo. ¿Hubo que ajustar al proyecto original, en plazos o monto?
-Sí. Hacemos programas anuales y a 5 años, como también en forma mensual o trimestral nos reunimos a ajustar las variables macro. Y, efectivamente, van ajustándose, aunque hoy la foto es bienvenida…
-Dos años en la Argentina de hoy es largo plazo…
-Exactamente. Pero, de nuevo esa decisión va con el ánimo de asegurar nuestra sustentabilidad en el tiempo porque una mejor provisión de materia prima da certeza de logística y costos. La inversión en vinificación mejora los costos productivos; competimos con bodegas de todo el mundo y si no adaptamos procesos para ser eficientes quedamos fuera del mercado. Y en términos de sustentabilidad, lo mismo. Una parte del plan está destinada a generar energía renovable. Con todo, hay un presupuesto macro que va ajustándose, pero en moneda constante a largo plazo creo que la decisión se evalúa correctamente. Una buena parte va a la parte agrícola (la implantación de 236 hectáreas nuevas) que venía empujando nuestro desempeño comercial en los segmentos reserva y superior.
-¿La expectativa es superar la tasa de crecimiento en los principales mercados externos?
-Cerramos 2017 con dos dígitos en los mercados principales, con la línea Premium superior que es nuestro core. Lo que planteamos para 2018 es sostener ese ritmo, de ahí el plan de construir marcas en Inglaterra, donde las ventas crecieron 25%, y Estados Unidos, con el 20%, además de tener grandes desafíos en América Latina y Europa. También poniendo mucho foco en Asia, con China al frente, más Japón y Corea. Argentina tiene claramente una ventana para posicionarse en ese continente educando a los consumidores, y Trivento puede aprovechar la redistribución que implementa Concha y Toro para llegar con los productos argentinos.
-¿Cuál es el posicionamiento actual de las distintas líneas Premium de la bodega?
-Nuestro portfolio tiene como core el segmento reserva y superiores, y en tal sentido Trivento Reserva cumple con ser el foco de nuestras inversiones y guía nuestra actividad. Es la base Premium (u$s 11 retail- $ 200 en Argentina), y a su alrededor construimos marca, y por encima están el Private Reserve (u$s 60 la caja FOB), y el Golden (u$s 90). La visión de la compañía es liderar la venta en esos segmentos, a partir de los u$s 40 la caja de exportación, que es una franja súper atractiva no sólo para Trivento sino para Argentina en general.
-La del mercado interno es otra foto, con una mayor vocación de las bodegas grandes por competir en los segmentos más bajos de precio…
-No deja de ser atractivo, pero cuando se gestó el proyecto Concha y Toro en Argentina fue naturalmente orientado a la exportación, con una red de distribución montada en 145 países alrededor del mundo, con lo cual era lo natural. Hace tres años empezamos una reconversión del mercado, de nuestro portfolio y la estructura comercial; hoy, pese a que fue difícil para el consumo en el país, logramos un buen desempeño con la instalación de la marca de la mano de Reserva y Golden. Pero aún tenemos muchos retos, con un mercado muy complejo.
-¿Cuánto cambió la composición entre mercado interno y mercado externo?
-Históricamente fue del 75% externo y 25% interno. En el último año cerramos más cerca del 65% y 35%, y con un mejor mix vamos en el camino correcto. Estamos trasladando ese trabajo con las marcas en el exterior acá, a Argentina.
-En el medio hay un Gobierno que "se corre" de algunas medidas como la asignación de fondos para Lobesia, y exige más protagonismo privado. ¿Es viable o puede resultar una complicación mayor, aunque sea proporcional a la espalda de cada empresa?
-Los privados deben hacer su aporte, en la medida que el Estado también haga un esfuerzo. En el último año, la Nación encaró una buena campaña para controlar a la Lobesia botrana, y sería una pena que se discontinuara luego de años en que el sector siguió aportando aun en un contexto de competitividad complejo, generando condiciones internas. Actualmente, con una todavía elevada presión fiscal, y aún en proceso de ir alivándola hasta 2022, sumar más contribuciones para la industria no creo que sea bueno después de haber atravesado años demasiado complicados.
Perfil
Nombre y apellido: Santiago Ribisich.
Profesión: Gerente general en bodega Trivento.
Desde 2006 trabaja en bodega Trivento. Comenzó en el área de Control de Gestión hasta llegar a gerente general.
Es licenciado en Administración de Empresas y tiene un posgrado en Finanzas y Mercado de Capitales.
