Uno de los libros más vendidos sobre negociación en todos los tiempos es "Obtenga el Sí" cuyos autores son Roger Fisher y William Ury (fundadores del PON, Program on Negotiation de la Universidad de Harvard, ahora a cargo de un consorcio formado por Tufts, el MIT y la mencionada universidad bostoniana) a los que se unió Bruce Patton en ediciones posteriores.
Millones de personas han comprado y leído esta obra, reconociendo sus importantes contribuciones a la teoría y a la práctica de los procesos de negociación, aunque también ha merecido críticas interesantes de prestigiosos especialistas como Gavin Kennedy o Jim Camp.
Por desgracia, hay un gran problema con este libro clásico: muchos lo leen pero no hacen lo que recomienda.
Como numerosos colegas consultores, docentes y autores sobre este tema, con muchos años de actuación y experiencia, estamos de acuerdo con muchas de las poderosas estrategias que surgen de Getting to Yes. En el momento de su publicación -1981- proporcionó ideas innovadoras subrayando la cooperación para resolver problemas y originó la idea de entrar en negociaciones con un MAAN: la mejor alternativa a un acuerdo negociado, el aporte clásico de la obra y citado por todo el mundo.
Sin embargo, sin importar cuántas personas leen el libro con marcadores en la mano, no ha logrado cambiar la forma que en general muchos negocian. Su enfoque no logró desterrar las malas tendencias de negociación que utilizamos con nuestros compañeros de trabajo, familiares y amigos, y tampoco logró cambiar la mentalidad de personas con responsabilidad ejecutiva tanto en organizaciones públicas como privadas.
Ejemplos de esto hay en todo el mundo y también casos actuales en nuestro medio, tanto provincial como nacional.
En estos eventos se nota palmariamente la falta de habilidad de negociación de las partes que han conducido al problema a un callejón, cuya salida difícilmente generará satisfacciones para las partes intervinientes (en la que incluimos a la sociedad que ve azorada esta falta de soluciones).
Si bien la colaboración es algo que todos decimos que deseamos, gran cantidad de personas consideran una negociación como una lucha a ganar o perder; un regateo de suma cero en el cual, en la mayoría de los casos, todos pierden. Queremos ganar a expensas de la otra parte y, sobre todo, "salvar la cara". Esto es exactamente lo contrario del enfoque de mutua ganancia y creación de valor que este libro predica.
Surgen entonces los interrogantes: ¿Por qué, pese a que muchísima gente dice que lo ha leído (o ha asistido a seminarios basados en el mismo) y lo considera como uno de los grandes textos de negociación, son tan pocos los que siguen sus recomendaciones?
Uno de nuestros mayores problemas es la falta de confianza en otras personas. Durante 20 años, el profesor Karen Walch en Thunderbird School of Global de Gestión ha realizado un estudio de las negociaciones en curso entre sus alumnos mundiales, pidiéndoles responder a las preguntas relativas a la manera de cómo empleaban la cooperación y de confianza, y cómo sentían que lo hacían sus contrapartes.
"Lo que generalmente hemos encontrado hasta ahora es que 40% de la gente tiende a creer que ellos son cooperativos y de confianza", dice el profesor Walch. "Sin embargo, cuando se les preguntó acerca de la contraparte, la gente tiende a creer que la otra parte está simplemente tratando de ganar. Es este tipo de mentalidad que hace que los negociadores tomen una estrategia defensiva que, a menudo, deja mucho valor en la mesa. "Baja confianza que hace muy difícil la colaboración". A esto agregamos: más si el proceso se inicia con una pésima relación y una comunicación "de sordos".
Para agravar este problema surge el hecho de que muchas veces los seres humanos tenemos comportamientos irracionales. Nos centramos mucho en las posiciones y nos olvidamos de los intereses. Como el psicólogo ganador del premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman, demuestra, nuestra toma de decisiones se guía en gran medida por las emociones y la intuición.
Para colmo de males, la mayoría de la gente simplemente no disfruta el proceso de negociación; lo asocian con ceder o perder o salir mal parado o quedar como giles (como dice el tango). Por experiencia personal he encontrado que incluso muchos profesionales no encuentran placer en las negociaciones.
Cuando ponemos juntos: la desconfianza, la mala relación, la falta de habilidad de comunicación, la falta de preparación, la irracionalidad y considerarla como una guerra, no hay libro de negociación, no importa cuán profundas sean las ideas que ofrecen, que vayan a solucionar esos problemas.
A fin de que las negociaciones tengan mejores resultados para todos, tenemos que cambiar nuestra mentalidad. La clave no sólo pasa por la transparencia, la honestidad, y la colaboración, sino que debemos -responsabilidad docente- motivar y educar a los demás en este enfoque.
De hecho, una reciente investigación de MarketWatch Centro de Negociación encontró que los negociadores pueden reclamar hasta 42% más de valor en un acuerdo, si deja de lado los juegos de suma cero y crean una relación basada en los conceptos que hemos detallado.
Tener un sólido conocimiento de los procesos de negociación es sin duda importante, pero el aspecto que marca la diferencia es la mentalidad con la cual se llevan a cabo.
