En tiempos de crisis como el actual, de tanto temor e incertidumbre, el liderazgo no solo es más importante, sino mil veces más importante.
Cuando gastas un billón de dólares a la semana, incluso los errores más pequeños en el rumbo a seguir pueden tener consecuencias desmesuradas; peor aún cuando al mismo tiempo combates una pandemia capaz de propagarse con tal rapidez que un titubeo de una semana puede dañar enormemente tus posibilidades de gestionar lo inevitable y evitar las situaciones imposibles de gestionar.
En momentos como estos, cuando las decisiones que tomamos tienen consecuencias tan trascendentales, una de nuestras mayores preocupaciones es tener la certeza de que nuestros líderes saben lo que hacen. Por desgracia, pronto nos percatamos de que precisamente en épocas como estas, los líderes se forjan o se desmoronan: o bien se alzan para vencer sus propias debilidades y enfrentar los retos, o sus peores debilidades los abruman.
Si hay algo seguro es que las pandemias no dejan nada oculto. Llegan hasta el rincón más diminuto, escrutan y dejan al descubierto todas las debilidades o fortalezas de la sociedad: cuánto confiamos en el gobierno; cuánta confianza social existe en la comunidad para generar instancias de colaboración; cuán sólida es la contabilidad de las empresas; cuán preparado está el gobierno para enfrentar lo inesperado; cuántos ciudadanos apenas sobreviven mes a mes, y qué tipo de redes de seguridad se han creado en el sistema de salud pública.
Nunca antes el liderazgo global había estado sometido a una prueba de esfuerzo simultánea. Todos los líderes, desde los del salón de clases hasta los de la Casa Blanca y desde los ayuntamientos hasta las oficinas corporativas, están a prueba. Y todos recibirán su calificación.
Puesto que se trata de una prueba de liderazgo tan vital en todos los aspectos y falta tanto para que concluya, llamé a mi maestro y amigo Dov Seidman, fundador y presidente de la empresa de ética y cumplimiento LRN y del organismo promotor del liderazgo basado en valores The HOW Institute for Society, para ahondar en el tema.
A continuación presento una versión editada de nuestra conversación:
TF: Es difícil pensar en algún momento posterior a la Segunda Guerra Mundial en que haya sido tan vital como ahora identificar las características que definen a un buen líder.
DS: Porque el liderazgo nunca antes había sido tan importante en tantas esferas y niveles distintos al mismo tiempo, desde maestros, directores, presidentes, administradores escolares y directores de hospital hasta directores ejecutivos, alcaldes, gobernadores, los medios y padres de familia. En cualquier área que observen estos líderes, enfrentan irritantes problemas y disyuntivas morales. Esto se debe a que una crisis que surgió en el área de la salud explotó para convertirse en una crisis humanitaria y muy pronto condujo a una crisis económica y de desempleo sin precedentes. Por si fuera poco, ahora también es una crisis moral que ha forzado a los líderes a sopesar sus opciones entre salvar vidas y salvar medios de subsistencia.
Encima, resulta que todas estas crisis se han combinado en la era de las redes sociales, así que el temor, el pánico y la información falsa se difunden en un instante a muchas personas, por lo que los líderes están sujetos a múltiples cuestionamientos, escrutinio y críticas de todo tipo, y quedan de lo más expuestos.
TF: No es fácil estar a la cabeza en ninguna esfera en este momento, pero ¿qué dirías que los mejores líderes tienen en común?
DS: Los grandes líderes le hablan con la verdad a la gente. Además, toman decisiones difíciles con base en valores y principios, no solo en la política, la popularidad o las ganancias a corto plazo. Los grandes líderes comprenden que cuando tanta gente vulnerable y asustada está dispuesta sin más a poner su sustento e incluso su vida en manos de sus líderes y a hacer los sacrificios que se les piden, esperan a cambio la verdad y nada más que la verdad. Los líderes que le hablan a la gente con la verdad reciben más confianza en reciprocidad. Pero más te vale que no traiciones mi confianza y dejes de decirme la verdad cuando, literalmente, he puesto mi vida en tus manos.
Los líderes que quedarán en nuestra memoria después de esta crisis son aquellos que hayan compartido más verdad en el mundo, no aquellos que la hayan intentado ocultar. También aquellos que hayan logrado crear más confianza en el mundo en vez de erosionarla. En mi opinión, la confianza es el único fármaco legal para mejorar el rendimiento. Cuando hay más confianza en una empresa, en un país o en una comunidad, suceden buenas cosas.
TF: Algunos de nuestros líderes actuales hablan como si la gente solo quisiera buenas noticias y optimismo para calmar sus temores.
DS: El verdadero antídoto para el temor es la esperanza, no el optimismo. La esperanza se genera cuando ves a tu líder tomar la batuta de tal forma que hace brotar lo mejor de cada quien e inspira colaboración, une en torno a un propósito común y presenta posibilidades futuras. Hace falta tener esperanza para superar los mayores temores y enfrentar los retos más terribles. Por supuesto, a todos nos gusta recibir buenas noticias y disfrutamos un toque de optimismo de nuestros líderes, pero solo si se basan en la realidad, en hechos y datos.
TF: En alguna ocasión te pregunté cuál considerabas el mayor atributo de Nelson Mandela como líder, y respondiste que la humildad. ¿Por qué?
DS: Además de la verdad y la esperanza, otra característica deseable en un líder, incluso el más carismático, es la humildad. De cara a la incertidumbre, nos da más seguridad que un líder nos diga: “No sé, pero estos son los expertos a los que voy a consultar y así es como vamos a buscar las respuestas juntos”. Oír a un líder decir que no sabe algo me motiva a escuchar y analizar con mayor detalle las cosas de las que sí está seguro.
Los líderes humildes no quieren destacar y restarle atención al momento vivido. Saben que no pueden resolver todo con sus propias fuerzas. Así que crean espacios para que otros se unan a sus esfuerzos y juntos se levanten para alcanzar grandes logros (con énfasis en “juntos”).
TF: ¿Cómo crees que los gobernadores y alcaldes deberían abordar la desgarradora pregunta de cuándo reabrir con seguridad sus economías?
DS: Los líderes locales más fuertes serán aquellos que colaboren con otros y, al mismo tiempo, sean de lo más claros con sus planes, honestos a más no poder acerca de los riesgos, totalmente específicos en cuanto a lo que nos piden hacer, que no dejen de buscar por todo el mundo las mejores prácticas y nos hablen con total transparencia sobre la tecnología y los datos que quieren recopilar para rastrear nuestros movimientos y contactos.
También serán los líderes que vayan hasta el extremo para proteger a los grupos vulnerables y apoyar a aquellos que arriesgan su vida para que todos los demás puedan reanudar la suya.
TF: Este virus ha provocado una pausa global. Alguna vez me dijiste: “Cuando presionas la tecla de pausa en una computadora, se detiene. Pero cuando presionas el botón de pausa en un ser humano, arranca; es cuando empieza a analizar con nuevos ojos e imaginar desde otra perspectiva”. ¿Este es uno de esos momentos?
DS: En la pausa tenemos la oportunidad de reflexionar acerca de todo lo que esta trágica pandemia ha revelado sobre nosotros mismos y nuestra sociedad. Una pausa puede conducir a un nuevo renacer, a imaginar de nuevo cómo queremos cambiar nuestra vida en el futuro, eliminando aquello que no es sano ni promueve la equidad.
Por ejemplo, la línea entre los sectores público y privado ahora es borrosa. Nunca volveremos a ver de la misma manera el papel que puede desempeñar el gobierno en nuestras vidas después de ver (nada menos que en la economía capitalista de Estados Unidos) que asignó dos billones de dólares para rescatar a las empresas y enviarles cheques a los más vulnerables, prácticamente de la noche a la mañana.
Así mismo, espero que la experiencia de tantas empresas de haberle dado prioridad a la vida humana por encima de las ganancias durante esta crisis les permita descubrir cuán sabio sería organizar su negocio en torno a la humanidad, y así lograr mayores beneficios para los trabajadores, la comunidad y los accionistas. Para los líderes de empresas globales, esto implicará crear cadenas de suministro no solo con base en su rapidez y eficiencia, sino también en su resiliencia e integridad.
En otras palabras, después de que concluya esta crisis sanitaria, los buenos líderes pivotarán.
TF: ¿A qué te refieres con eso de que “pivotarán”?
DS: Pivotar, como en el baloncesto, es un movimiento muy deliberado que consiste en dejar un pie firme en su lugar y mover el otro en la dirección más conveniente. En el caso de un líder político, un dirigente empresarial o un director de escuela, esperaría que ese pivote estuviera anclado en valores humanos profundos y que usara su “pie” libre para girar hacia las nuevas direcciones que necesitaremos explorar en la pospandemia, tras evaluar los cambios fundamentales en las expectativas de las personas.
Emerson dijo: “En cada pausa escucho el llamado”. Ahora necesitamos salvar a las personas, pero en la era d. c. (por “después del corona”) tendremos que concentrarnos en servir a las personas de otra manera, con una relación más estrecha entre las necesidades humanas y el progreso económico y entre nuestras necesidades ambientales y la prosperidad económica.
Los líderes que escuchen ese llamado durante esta pausa y decidan adoptar esa ética de salvar a la gente hoy, pero servir a la gente y a la sociedad de otra manera mañana, se ganarán nuestro respeto y apoyo en el largo plazo.
