En Argentina, un relevamiento privado sobre tercerizaciones indica que, como por causa de la pandemia y la digitalización, las empresas se han tenido que replantear sus infraestructuras de negocios y de recursos, la actividad tuvo un incremento de un 11% en el último año. A su vez, la segmentación de ese crecimiento por sectores indica que fue de 13% en Minería, 10% Oil&Gas, 12% Industria, 9% Energía y 6% en Telecomunicaciones.
Sin embargo, parecería que no sólo de tercerización se trata: factores como el aumento de precios, las brechas salariales a nivel global y los costos logísticos hicieron que la idea de outsourcing se vaya complementando con otras prácticas. Es así como toma fuerza la idea del nearsourcing o nearshoring, concepto que no implica llevar nuevamente las actividades industriales a su país de origen, sino que tiene que ver con instalarse en países cercanos a los centros de consumo y de finalización de producción.
En concreto, se trata de la subcontratación de procesos comerciales, especialmente de tecnología de la información, a empresas de un país cercano, que a menudo comparten una frontera con el país de destino.
El nearshoring no es una práctica reciente: la reubicación de las cadenas de suministro se ha disparado debido al impacto de la pandemia, llevando a muchas empresas a mover operaciones, manufactura y/o distribución a países más cercanos.
Lo cierto es que tanto la tercerización de procesos como el nearshoring consisten en delegar en terceros procesos de las empresas que no son parte del “core” del negocio. “Las compañías eligen encargarle procesos a personas o compañías externas a su negocio, para poder enfocarse en aquellas actividades que sí son parte de la estrategia de la compañía”, dice Diego Ortega, vicepresidente de Pullmen.
Es que en un mundo de creciente especialización donde la competitividad viene definida por los factores intangibles más que por los bienes de capital, esta modalidad permite a las empresas centrarse en aquello en lo que sí tienen una ventaja comparativa, resaltando su diferencial con respecto a sus competidores. “Nunca es recomendable tercerizar la “actividad madre” de la compañía, porque es allí donde la empresa concentra su know how, que es lo que los distingue y, a su vez, es lo más difícil de transmitir”, remarca Ortega.
Para Carlos Rewerski, Director Comercial de iFLOW, un operador logístico con operaciones a nivel regional, “tercerizar permite crecer a costo variable sin realizar inversiones importantes, y también eliminar contingencias ofreciendo más estabilidad a las empresas”.
Vale aclarar que las compañías encargadas de logística son, tal vez, las que más temprano se subieron a la ola de tercerizaciones, ya que para la mayoría de las empresas usuarias, esta actividad es en la que primero piensan a la hora de tercerizar. En visitas de ofrecer el mejor servicio, se hace preciso “estar a la vanguardia tecnológica del sector en temas clave como realizar grandes inversiones para mejorar el delivery; ejecutar programas de stock (planificación y supervisión de todo lo que entra y sale de un almacén); o cumplir con normativas en constante cambio”.
Este punto resulta clave a la hora de definir la viabilidad de un proceso de tercerización. “En lo que respecta a lo estrictamente legal, esto implica más compromisos y obligaciones con prestaciones de servicios de terceros dentro de las instalaciones de la compañía”, dice Carlos Contino, socio gerente de CONA RH, para quien “conviene contratar servicios de control de la documentación laboral para no tener sorpresas y costos laborales adicionales a las condiciones originalmente contratadas”.
En relación a este punto, Martín Yechua, Director Ejecutivo de Adiras, agrega que “es fundamental que a la hora de tercerizar, se cuente con algún tipo de asesoramiento interno o externo para poder hacer un análisis de impacto, lo cual permitirá ajustar los errores, responder rápidamente a las demandas y adaptar la propuesta a las necesidades reales de la empresa”.
El outsourcing hoy y la realidad de las Pymes
Si bien las grandes empresas son las que mejoran sus niveles de competitividad a partir (entre otros) del outsourcing o nearsourcing de procesos, tanto dentro como por fuera de sus instalaciones, ¿qué pasa con las pymes?
Contino cuenta que “las pymes argentinas utilizan la tercerización en gran medida por medio de terceros de forma externa (como ser servicios de limpieza o vigilancia), mientras que otras empresas suelen contratar servicios de terceros en forma de empleos temporarios o puestos spot no-permanentes”.
El consultor agrega además que las pymes no utilizan demasiado la tercerización porque “en muchos casos la misma pyme es el contratado y no el contratante, que prestan servicios a grandes empresas de forma permanente”. Eso se da, principalmente porque la estructura de las grandes empresas ya está diseñada para utilizar servicios de terceros como parte de su proceso productivo o de servicios.
En sintonía con lo planteado por Contino, Yechua, afirma que “en estos años de pandemia las pymes no tenían las condiciones para realizar procesos de tercerización, y muchas debieron analizar 3 items clave: estado de la Tecnología-Personal-Procesos”. Según el directivo, “si no se presta atención a este punto, la tercerización no funciona”.
El factor cultural en las tercerizaciones
La implementación de cualquiera de los dos modelos es casi inevitable, aunque está sujeto a la gama de servicios que cada empresa ofrece y de la mejora de costos que representen. “No se trata de tercerizar por tercerizar” destaca Pablo Barassi, CEO de Integrar RH y co-fundador de Herederos del Cambio, quién además agrega que dependerá de cada empresa determinar qué será “lo mejor” para su proceso.
“No creo que la tercerización dependa del tamaño de la empresa, sino de su momento evolutivo” tal es el caso de las startups, quienes delegan casi la totalidad de recursos humanos, servicios legales, manejo de redes, entre otros. Barassi destaca también que un factor crítico de éxito al momento de delegar tareas tiene que ver con aspectos humanos más que con técnicos: “hay culturas más abiertas a confiar y recibir ayuda de colegas de otras organizaciones, y hay otras que son más reacias, casi endogámicas en ese sentido. El éxito en el avance siempre tiene que ver con la determinación y convicción del managment o la Dirección de las empresas -a veces dueños- de delegar tareas”.
Con las mismas complejidades y modalidades, tanto el outsourcing como el nearsourcing son prácticas con un futuro promisorio y que favorecen la competitividad de las empresas. Resta saber cuál de las dos agregará más valor de acuerdo al grado de madurez, de liderazgo y de cultura empresaria.
