“Pienso en qué país y en qué momento estemos hablando”, sostiene del otro lado de la línea telefónica una voz grave. El consultor, académico y best seller de literatura técnica, Francisco Javier Garrido, dictó el jueves pasado una Masterclass sobre la “Adaptación Estratégica 2022″ en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo, en un evento auspiciado por Los Andes.
“En América Latina hay países que aplican planes estratégicos bien armados, organizaciones mixtas que diseñan planes a largo plazo para el desarrollo de una comunidad en el ámbito económico, el de la educación y el de infraestructura”, explicó el catedrático chileno-español. En su libro, el Pensamiento Estratégico (ed. Deusto), escribe que “la experiencia indica que la labor de planificación estratégica se ve enriquecida cuando precede a los ejercicios (colectivos o individuales) del pensar estratégico”.
Hace 20 años Francisco Garrido decidió enseñar a pensar estratégicamente, una labor que lo motiva y que acompañó con una docena de libros sobre el tema; el último “Estrategia cooperativa” llegará a las librerías a mediados de marzo de 2022. Garrido ha trabajado en un proyecto educativo en Oxford, además de importantes actividades académicas en Europa y en Latino América, entre las que se cuentan sus clases en Mendoza. “Desde hace años me invitan y tengo mucho cariño por Mendoza, originalmente como profesor del MBA y ahora también como profesor del doctorado”, sostuvo.
‘La mejor manera de percibir el futuro es crearlo’ afirman en el mundo de los negocios. El consultor admitió -en una entrevista- que volver al origen es clave para un buen estratega…
- ¿Cómo se piensa una estrategia?
-Me gusta explicar la estrategia como un modelo de futuro. Los modelos son estructuras mentales aparentemente complejas que nos comunican posibilidades: tal como ocurre cuando compramos una casa basados en una maqueta o modelo a escala, sólo que en el caso de la estrategia tiene una estructura de ADN anticipatoria y adaptable.
En ese sentido, para pensar en este modelo de futuro construido desde un momento presente, necesitamos comprender las condiciones de escenario que le permitirán o no sostenerse (las bases o fundamentos de las tendencias que nos permiten anticipar algunas condiciones) y luego diseñar una forma sistemática de cristalizar ese futuro comunicable que llamaremos objetivo, a partir de las habilidades estratégicas del pensamiento crítico, creativo y metacognitivo.
- ¿Es posible, con mentalidad análoga, proyectar un mundo digital?
-Es posible, pero es un desafío de adaptación y flexibilidad. El desarrollo de las habilidades estratégicas deriva en bien entrenadas mentalidades adaptativas que son capaces de reconocer no sólo información relevante para tomar decisiones sino, además, adaptarse flexiblemente (e idealmente en forma anticipatoria) a las condiciones del entorno. De tal modo, la mentalidad analógica y digital deben ser complementarias en las mentes preparadas de los estrategas del siglo XXI.
-La pandemia se posicionó en el terreno de lo urgente. ¿Qué botones son necesarios operar para regresar al camino del futuro?
-En efecto, la sensación de angustia por la aceleración de los procesos (efecto de la digitalización) y de ansiedad por lo desconocido (efecto de una mayor incertidumbre) incidió en los sentidos de urgencia y supervivencia, y es normal que eso predomine en la mayoría de las personas. Donde no puede predominar es en quienes toman decisiones.
Esta experiencia refuerza la importancia de pensar en forma anticipatoria, pragmática y con sentido de futuro, y esos “botones” los deben operar quienes han sido electos o seleccionados para diseñar las formas más eficientes de llegar antes a un mejor futuro. Estos botones son esencialmente: anticipación, cooperación y creatividad.
-Desde su rol de consultor. ¿Cuánto incide la digitalización en el desarrollo económico?
-Los procesos de digitalización aceleran los modelos de desarrollo económicos en las naciones y, a la vez, inciden en un crecimiento y aceleración de los modelos de negocios de compañías nuevas y antiguas. Son formas eficientes de crecimiento y rentabilidad que, bien diseñados estratégicamente, demuestran crecimientos muy rápidos, incluso geométricos (de más del 2.000% en casos en que me toca trabajar).
-Agentes privados y Estado acordaron en la planificación de Medellín, ¿Ese caso puede llevarse adelante en un país como Argentina?
-En mi experiencia con EPM (Empresas Públicas de Medellín) o con los ecosistemas de emprendimientos digitales del Smart City de Barcelona (gobierno de Cataluña), he podido comprobar que cuando se crea una entidad pública-privada que tiene objetivos claros, con diseños estratégicos de desarrollo bien articulados y desanclados del cronograma del gobierno de turno (con la vista puesta en una navegación de largo plazo, como hacen los bancos centrales autónomos), las cosas funcionan y muy bien.
Para este tipo de proyectos se requiere un acuerdo transversal por el futuro y el desarrollo, con foco en un área específica de desarrollo y a veces, la creación de una fundación o una corporación transversal puede ser ese vehículo transportador de ideas de futuro.
- ¿Qué deberíamos aprender a comunicar?
-En mi opinión los directivos deben ser capaces de comunicar ideas complejas, pero de modo simple o pregnante (recordable), de esto trata uno de mis próximos libros para 2022. Siempre es complejo comunicar ideas cuando los códigos no son compartidos por todos o interpretados de la misma forma, lo que en comunicación es un continuo. Esto supone un problema mayor cuando estamos intentando comunicar algo complejo que aún no va a ocurrir, como pasa con la estrategia.
Creo que debemos aprender a comunicar un futuro posible, demostrando que los pasos que daremos, incluso por anticipado, son consecuentes y creíbles para su construcción en tiempo real.
-¿Cuál sería el área de trabajo más urgente?
-Para las compañías y organizaciones públicas y privadas en mi opinión, tenemos la urgencia de lograr un rediseño de sus estructuras, equipos humanos y estrategias, en función de lo que nosotros llamamos el “CI estratégico”: un método que creamos en mi grupo de trabajo en Harvard para medir la flexibilidad, velocidad y capacidad de adaptación significativa de las organizaciones, y que en los escenarios altamente volátiles que nos deja el Coronavirus resultan de gran utilidad.
Esto es lo que se entiende hoy como la adaptabilidad estratégica, que en los estudios clásicos de Oriente y Occidente no son una novedad, pero que en estos tiempos agregan métodos novedosos para medirla y seguir su ejecución.
-El mañana son redes de relaciones, ¿Cuánto pesan al hablar de un MBA?
Las redes de relaciones son una variable muy importante de la ecuación que da valor a nuestro paso por un MBA: gracias a estas redes que creamos entre pares y entre distintas cohortes vamos construyendo una red de apoyo y desarrollo de oportunidades (profesionales y de negocios) que, al estar bien enfocadas en negocios, suelen facilitar más y mejores oportunidades.
Las otras variables complementarias de la “ecuación” para elegir un MBA son: calidad académica de la institución que lo desarrolla, valor de marca, redes internacionales y posibilidades de desarrollo de dobles grados de continuidad o dobles grados en el extranjero (entre las principales al día de hoy).
