Opinión Lunes, 6 de julio de 2015 | Edición impresa

El futuro de la vitivinicultura argentina: innovación y renovación institucional

Por Gerald A. McDermott* y Gaston Burlot**

La industria vitivinícola argentina está frente a un desafío estratégico. Algunos creen que el sector debería competir por precios bajos y volúmenes grandes. Pero hay una alternativa superadora, que se basa en el espíritu innovador de los pioneros, que hace más de 25 años lograron que Mendoza y el malbec se convirtieran en marcas globales.

Los eventos de los últimos meses han sacado a la luz los problemas económicos y políticos de la industria vitivinícola. La combinación de inflación, con un cambio sobrevaluado y un crecimiento débil de la economía mundial han llevado a las bodegas y a los viñateros a sufrir pérdidas en sus beneficios y en cuotas de mercado.

Al mismo tiempo, tanto las grandes bodegas como los viñateros han perdido confianza en sus líderes; ya sea en Buenos Aires, Mendoza o Coviar, y quizás peor aún, en el otro.

Las crisis económicas a menudo generan que las empresas solo se preocupen por el corto plazo y tengan conflictos por las prácticas comerciales y las políticas de gobierno. Pero las crisis también pueden ser oportunidades para que las industrias identifiquen y solucionen debilidades centrales en la cadena de valor y en su sistema institucional. Estos puntos de inflexión se pueden observar en la historia de los clústers más exitosos en el mundo. 

La concentración en los costos es relevante, pero ha quedado relegada por las lecciones que nos han dado los clúster exitosos alrededor del mundo, entre ellos, el de la vitivinicultura argentina.

Los que nos han demostrado que la mejor estrategia para mantener la competitividad internacional es la constante atención en la innovación en procesos, productos y funciones organizacionales, todo esto facilitado por el apoyo de las instituciones público-privadas de alta calidad. 

Analicemos un caso para ejemplificar nuestro punto de vista. Durante los ’70 y principios de los ’80 Silicon Valley se convirtió en líder mundial en la producción de computadoras y semiconductores. Lo cual se basaba en una compleja red de Pymes y una constelación de instituciones que apoyaron a la industria en temas tales como: capacitación, I+D, infraestructura y finanzas.

A finales de los ’80, los precios mundiales de semiconductores bajaron mucho, justo en el momento en que los costos de las empresas de Silicon Valley estaban teniendo un importante incremento. La respuesta inicial fue la clásica estrategia de suma cero, las empresas redujeron la colaboración y se enfocaron en bajar los costos laborales y de producción, aumentar la escala de fabricación y desarrollaron una ola de fusiones.

Medidas que no tuvieron un resultado positivo. En cambio, el crecimiento sostenido volvió cuando el sector cesó con esa estrategia y retornó a sus raíces innovadoras, fundadas en la mejora continua en procesos y productos por medio de una rica red interorganizacional que apoyó la combinación de competencia y cooperación. 

La industria vitivinícola argentina, con su centro en Mendoza, se enfrenta a opciones similares hoy en día. Y, como Silicon Valley, debe aprender de su pasado. 

Numerosos estudios nos demuestran que los empresarios y gobernantes mendocinos crearon dos elementos clave para el cambio de la industria en los ’90. Un grupo de pioneros -empresarios, enólogos y agrónomos- adoptaron una estrategia para crear nuevos productos con mayor valor agregado y para mejorar la calidad a lo largo de la cadena de valor.

Al mismo tiempo, se creó un conjunto de instituciones público-privadas de apoyo que facilitaron la innovación en las empresas y permitieron la expansión de las redes organizacionales en varias zonas y provincias.

Esta creación no sólo ayudó a las empresas a mejorar sus capacidades sino también optimizó las formas en que los representantes de las asociaciones de la industria y el gobierno identificaban los problemas comunes y construían soluciones colectivas. Experiencia institucional que se convertiría en el principal antecedente para la creación de la Coviar. 

Por lo antes mencionado, consideramos que es momento oportuno para que los referentes de todos los eslabones de la industria inicien reuniones con las instituciones claves, tales como Coviar, INTA, INV, UNCuyo, IDR, Fondo Vitivinícola y ProMendoza, para determinar las prioridades y metas para mantener y mejorar la posición competitiva de la vitivinicultura argentina en el mundo. Esto será posible si se sostiene y refuerza el acuerdo sectorial que caracterizó la vitivinicultura de los últimos 25 años.

Además, observamos que se requiere un mayor impulso a temas clave como: el desarrollo de nuevos productos/varietales y cortes; la coordinación de esfuerzos conjuntos en el marketing y las ventas internacionales (especialmente por medio de alianzas); el aumento del número de proveedores de uva de alta calidad; y la mejora de las tecnologías y habilidades de los trabajadores (especialmente en el mantenimiento de los viñedos).

Cualquier disposición de recursos públicos o comunes, incluso en el corto plazo, debe estar vinculada con los cambios que las empresas beneficiarias deben hacer, orientados a la mejora de la capacidad y calidad de la empresa y sus empleados. 

Asimismo, en esta etapa de desarrollo de la industria del vino, se necesitan vínculos más sofisticados con otros sectores proveedores. Por ejemplo, los líderes gubernamentales y de la industria deben explorar cómo su ecosistema institucional puede ayudar a empresas de otros sectores, tales como el metalmecánico, software, etc. para que estos también se conviertan en proveedores de clase mundial en equipos para la vinificación y otras tecnologías. 

En síntesis, si bien las crisis crean conflictos, los líderes de la vitivinicultura argentina deberían evitar las trampas de tener solo prioridades a corto plazo y, en su lugar, utilizar los debates actuales para renovar las capacidades innovadoras de la industria, manteniendo las bases que los hicieron exitosos.

* Prof. de negocios internacionales en el Darla Moore School of Business de University of South Carolina (EEUU) y del IAE Business School (Bs.As.).

** Licenciado en Ciencia Política de la UN