Desde la creación de la Corporación Vitivinícola Argentina, toda nuestra industria consensuó la importancia de apoyar el desarrollo de los pequeños productores vitivinícolas para integrarlos al negocio. Justamente por ello, este es uno de los tres ejes que definen el Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020.
Es indudable que los pequeños y medianos productores vitivinícolas tenemos como única salida la integración. Estamos entrando en un mundo cada vez más complicado y tenemos que aprovechar las fortalezas del conjunto, porque las fuerzas propias no alcanzan.
La vitivinicultura, como toda la agricultura, tiene sus ciclos: crisis y períodos de bonanza. Pero en las crisis los primeros que se caen son los productores que no están integrados y no trabajan en conjunto, porque son el eslabón más débil de la cadena.
Es imprescindible contar con una estructura de integración para tener una mayor fuerza de mercado, para lograr volúmenes de compra y para tener empresas de servicio que bajen los costos.
Todos los pequeños productores tenemos que bajar nuestros costos y tratar de lograr el mejor precio del vino. Esto es muy difícil de hacer en forma no integrada.
Además para permanecer y crecer en vitivinicultura necesitamos ser competitivos; para ser competitivos necesitamos tecnología; para acceder a la tecnología necesitamos asociarnos.
La consideramos como una tecnología organizativa. Organizados, no solo juntos o amontonados.
En la pequeña producción creemos que el asociativismo es la “madre de las tecnologías”. Lo creemos así porque abre muchas puertas a las que, de otro modo, los pequeños viñateros no llegamos con facilidad.
Así ocurre, por ejemplo, con todas las soluciones propuestas para la modernización de la cosecha, la incorporación de maquinaria nueva para laboreo o tratamientos fitosanitarios u otras acciones, e incluso para la tecnificación del riego, en cuanto a lo productivo. También es el medio por donde llega el financiamiento, por donde podemos acceder a créditos o beneficios que de manera grupal se facilitan.
Toda esta organización nos da la posibilidad de contar con un asesor técnico común, al que es muy difícil acceder de manera individual y quien es el canal por donde llega la información de los beneficios hacia el sector. Complementando nuestra experiencia de conocer el viñedo con el uso de tecnología o de información que provenga de otros lados del mundo.
Las conversaciones con la bodega respecto de las condiciones del mercado y su evolución se facilitan y transparentan cuando se realizan en forma organizada y madura.
Las solicitudes o reclamos a los entes gubernamentales son más atendidos y podemos, con la organización, hacer un seguimiento más asiduo de los mismos de modo que no queden en el olvido.
La compra conjunta de insumos, o en general la negociación con proveedores, se hace en condiciones de más equidad con mejores precios; ya no somos un cliente más en el mostrador del negocio.
Las ventas de nuestros productos son acompañadas por un compromiso de trabajo conjunto a largo plazo y un plan de mejora grupal de la producción; por lo tanto, pueden tener mejor resultado. Crecer en tamaño para negociar con más éxito en un mundo globalizado y concentrado económicamente es hoy una necesidad.
Asociados podemos hacer valorar nuestra importancia en el desarrollo de territorios, la multiplicación de empleo en las zonas productivas y su diversidad en servicios y bienes. ¿Quién reclama por nosotros si no lo hacemos nosotros? Para un reclamo exitoso hay que organizarse, si no es pataleo estéril.
El acceso a la parte de la cadena de mayor beneficio y a la que normalmente no llegamos lo obtendremos por medio de organizaciones y entidades intermedias fuertes, ya que este tema requiere del movimiento de resortes públicos que se mueven por el peso que tienen los sectores al momento de tomar decisiones. Esto sólo lo logramos si nos organizamos.
La aparición de maquinarias, herramientas y métodos adaptados a la pequeña producción dependerá también de que nuestras organizaciones y grupos sepan demandarla, haciendo sentir su necesidad y beneficios a los organismos encargados de producirla. De otra manera vamos a seguir viendo cómo avanzan en competitividad otros sectores, desplazándonos.
El incremento de nuestras producciones, o el de su valor, nos podrían igualar a los mejores grupos vitivinícolas, pero esto solo hoy no alcanza, necesitamos más beneficios. Aprovechar aquellos a los que no llegamos en forma aislada. Hay que buscar otros suplementos que no sean el precio de la uva o vino.
Cada una de las crisis periódicas que atravesamos son una oportunidad para crecer en organización. Cuando nos va bien no necesitamos del otro, quedando el asociativismo para otro momento, y ese otro momento, cuando nos acordamos, es el de la crisis, cuando es más difícil construir pero es necesario. No es una construcción de un momento. Es una apuesta a largo plazo y de construcción progresiva.
Esta construcción debe ser de una asociatividad competitiva, o sea, nos unimos para solucionar problemas comunes y lograr beneficios de conjunto, logrando mejores rendimientos económicos y posicionamiento de los productos en el mercado.
Para avanzar hay que definir un plan de asociatividad, con objetivos y metas que permitan ir avanzando gradualmente. No se trata de solo buena voluntad, ingrediente necesario pero no suficiente.
Además necesitamos buena comunicación, mucha paciencia y confianza dentro de las organizaciones, con un liderazgo participativo (sin personalismos). Debemos definir la forma asociativa o sociedad comercial más conveniente a cada caso, entre otros insumos.
No podemos enfrentar solos a un mercado tan grande, globalizado y con pesos pesados en competencia. Sin organizaciones fuertes no podemos competir.
Todo esto está contemplado en el Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020 y es lo que se ha hecho en la tercera línea estratégica con los proyectos de la Asociación Ad Hoc de Pequeños Productores.
Hemos dado los primeros pasos, que iremos profundizando con otros proyectos. Este es el compromiso que tiene la Corporación Vitivinícola, facilitarnos herramientas para que el pequeño productor vitícola sea sustentable en el tiempo a través de su propio esfuerzo y la asociatividad con sus pares.
Un ejemplo de ello es lo que se logró con el Proyecto Proviar (PP): asociar a 2.849 pequeños productores con 125 establecimientos líderes mediante un contrato asociativo por 10 años; conformar 199 grupos asociativos mediante los cuales los PP recibieron la asistencia técnica de 136 ingenieros agrónomos, lo cual implica que se atendieron 16.740 hectáreas; se realizaron -sólo en Mendoza- 57 capacitaciones para técnicos, 1.450 reuniones de los grupos asociativos, los técnicos mendocinos hicieron 30.480 visitas a fincas; se produjeron boletines informativos para los PP en seis ediciones y se editó el Manual de Tecnologías adaptadas a la pequeña producción; y como si esto fuera poco, podemos sumar el impacto económico de los aportes no reembolsables entregados.
